Enkel HTML-version
54
editas år 2011
HR stödjer och främjar
affärstrategin
edita betonar
rollen av
hr för att stödja och främja
affärsstrategin. hr måste förstå
de krafter för förändring som
verkar i affärsmiljö och inom
koncernen. hr ska också tolka
vilka krav dessa krafter ställer
på personalen, arbetet och
kompetensen. »Strategisk hr
har två expertuppgifter utöver
det vanliga. För det första
måste man kunna identifiera
förmågor och utreda hur det
lönar sig att systematiskt ut-
veckla personalens kompetens,
utifrån Editas affärsstrategi.
Den andra är att se till att
personalens arbete igenom
hela organisationen leds i den
riktning som utpekas i Editas
strategi«, konstaterar
Annika
Parkkonen
, hr-chef inom
Editakoncernen.
Enligt henne kräver styr-
ning av prestationer i rätt
riktning att man bearbetar
affärsstrategin till konkreta,
mätbara mål på alla nivåer
i organisationen. Förutom
tydliga mål kräver styrningen
incitament och belöning av
goda prestationer.
Edita ansvarar för att
medarbetarna ska ha möjlig-
het att göra sitt bästa i sitt
arbete. Chefernas uppgift
är att säkerställa att detta
förverkligas. Det kräver både
färdigheter i personledning
och insikt i vad Editas strategi
betyder för verksamheten i
den egna affärsenheten och på
den egna organisationsnivån.
Därför ska chefsutbildningen
behandla olika dimensioner
i ledning. »När ledningen
är bra, och utmaningarna i
arbetsinnehållet lämpliga, blir
människor motiverade och
känner sig nöjda med sitt
arbete. En engagerad personal
som utvecklar sin kompetens
är nyckeln till Editas framgång,
och detta arbetar hr för. Alla
Editamedarbetare, och däri-
genom hela Edita, har rätt till
strålande prestationer«, säger
Annika Parkkonen.
•
Annika Parkkonen
tarforum eller en facklig representation som träffas regelbun-
det. I Finland träffas arbetsgivare och personalrepresentanter
i samarbetsdelegationer två till fyra gånger per år. Ledningen
och personalrepresentanter för alla bolagen i Finland samman-
träder två gånger om året i ett informations- och diskussionse-
venemang gällande koncernsamarbetet.
Motivationsindex i medarbetarundersökningen ökade till
68 procent under 2011 (2010: 67 procent). Sverige ligger kvar
på samma nivå som föregående år, 66 procent, medan index i
Finland ökade med 2 procent till 70 procent. Med hänsyn till
de omstruktureringsåtgärder som genomförts i koncernen un-
der 2011 måste detta anses vara ett bra resultat.
Välbefinnande
Många olika faktorer bidrar till medarbetarnas känsla av välbe-
finnande. I medarbetarundersökningen mäts välbefinnandet
på flera olika sätt; man uppmärksammar till exempel arbetsbe-
lastning, arbetsklimat och den närmaste chefens ledarskap..
Mångfald är en aspekt av välbefinnande. Vi anser att vi ge-
nom att främja mångfald i fråga om kompetens, ålder, kön, et-
nicitet och så vidare kommer att öka vår förmåga att tillgodose
våra kunders behov och stärka vår konkurrenskraft.
År 2011 var det 55 procent män och 45 procent kvinnor i
koncernen. Inga förändringar skedde i sammansättningen av
koncernens ledningsgrupp och styrelse: ledningsgruppen be-
stod av tre kvinnor och fem män och styrelsen av tre kvinnor
och fyra män.
År 2010 startades ett projekt för att förbättra arbetsmiljön
genom att förhindra arbetsskador och arbetsrelaterad stress.
Projektet infördes i alla svenska bolag 2011. Inspektioner på
Citats kontor i Göteborg och Stockholm, som genomfördes av
svenska Arbetsmiljöverket, bekräftar att detta initiativ har va-
rit framgångsrikt.
Eftersom vi anser att ett gott ledarskap är en av de viktigas-
te faktorerna för att öka medarbetarnas välbefinnande, ber vi
de anställda att bedöma sina närmaste chefer i medarbetarun-
dersökningen. Resultatet låg på samma goda nivå som föregå-
ende år, med ledarskapsindex 67. Vi har även märkt att anställ-
da mår bättre då arbetsgrupperna inte är för stora. Därför har
vi ökat andelen chefer i förhållande till anställda med två pro-
centenheter till 13 procent. Detta är högre än genomsnittet i
branschen vilket ligger på ca 10 procent.
•
soc i alt ansvar